Referenz: Familien-Übernahme
Die Kultur ist das Kapital
Ein Ingenieurbüro mit 60 Mitarbeitenden. Fachlich exzellent, wertegetrieben, bemerkenswert profitabel.
Der Gründer wollte eine Nachfolge, die das Unternehmen in seinem Kern erhält.
Die Ausgangslage
Die Herausforderung lag nicht in Zahlen oder Strukturen, sondern im Wesen des Unternehmens. Nachhaltigkeit und Gemeinwohlorientierung waren keine Zusatzetiketten, sondern Entscheidungsprinzipien — und das eigentliche Alleinstellungsmerkmal.
Der Gründer war Alleininhaber. Die Kinder wollten nicht operativ übernehmen, konnten sich aber vorstellen, als Gesellschafter beteiligt zu bleiben. Die zentrale Frage war damit nicht „Wer übernimmt?“, sondern: Wie bleibt das Unternehmen in seinem Kern erhalten, wenn der Gründer loslässt?
Ein rein finanziell passender Käufer kann kulturell der falsche sein. Und selbst ein fachlich geeigneter Geschäftsführer kann scheitern, wenn er die innere Logik des Unternehmens nicht versteht.
Die zentrale Frage war nicht „Wer zahlt am meisten?“, sondern „Wer versteht, was dieses Unternehmen ausmacht?“
Das Vorgehen
Ein klassischer Verkaufsprozess war bewusst nicht der erste Schritt. Stattdessen wurde eine Phase der Orientierung geschaffen, in der nicht nur Zahlen, sondern vor allem Passung geprüft werden konnte.
Zunächst wurde herausgearbeitet, was in diesem Unternehmen „nicht verhandelbar” ist — nicht als Leitbild auf Papier, sondern als konkrete Prinzipien: Woran erkennen Mitarbeitende und Kunden die Kultur? Welche Entscheidungen würde man nie treffen, auch wenn sie kurzfristig mehr Geld bringen?
Parallel wurden Nachfolgemodelle strukturiert, ohne sich zu früh festzulegen: externer Geschäftsführer mit Familie als Eigentümer, Management-Buy-in, strategischer Käufer, Finanzinvestor. Jeder Weg mit eigenen Chancen und Risiken.
Der Schlüssel war eine Reihe informeller Gespräche. In persönlichen Gesprächen zeigt sich schnell, ob jemand ein Unternehmen wirklich versteht oder nur „eine Gelegenheit” sieht. Gleichzeitig wurde das Modell „Familie bleibt Gesellschafter, externes Management führt” als echte Alternative ausgearbeitet — damit niemand aus Druck heraus verkaufen musste.
Was wir bewusst nicht getan haben
- Keinen frühen Verkaufsprozess mit Tempo und Preisfokus. In einem wertegeprägten Unternehmen birgt das ein klares Risiko: Geschwindigkeit, bevor Passung geklärt ist.
- Werte nicht als „weiche Kriterien” behandelt, die man später irgendwie berücksichtigt. In diesem Fall waren sie das eigentliche Erfolgsgeheimnis.
- Den Gründer nicht in eine Entscheidung gedrängt. Bei einem Unternehmen, dessen Identität so eng mit Person und Haltung verbunden ist, wäre das fatal gewesen.
Meine Rolle
Ich habe den Prozess strukturiert, die Gespräche vorbereitet und geführt und dafür gesorgt, dass aus vielen Eindrücken klare Entscheidungen wurden. Als sich eine Richtung abzeichnete, habe ich die Entscheidungsvorbereitung übernommen, die Struktur der Lösung entwickelt und den Übergang bis zum Abschluss begleitet.
Die drei Kriterien, die am Ende entschieden haben
Die Familie entschied sich für einen Verkauf an ein anderes Ingenieurbüro. Nicht wegen des Preises, sondern wegen drei Kriterien:
- Wertepassung. Nicht als Schlagwort, sondern als gelebte Übereinstimmung in konkreten Entscheidungen: Wie wird geführt? Welche Projekte nimmt man an, welche nicht?
- Persönliches Vertrauen. Nachfolge ist ein Vertrauensakt. Dieses Vertrauen entstand nicht auf dem Papier, sondern im Gespräch.
- Führungsverständnis und Zukunftsbild. Nicht „Weiter so”, sondern ein Käufer, der das Unternehmen in die Zukunft führen kann, ohne die Identität zu verwässern.
„Der Kaufvertrag war einer der kürzesten, die ich in solchen Situationen gesehen habe. Wenn die grundlegende Passung stimmt, braucht es weniger Misstrauens-Absicherung.”
Der nächste Schritt
Ähnliche Situation?
Wenn Ihnen das Unternehmen mehr bedeutet als der Preis — und Sie eine Nachfolge suchen, die dem Lebenswerk gerecht wird: