Nachfolge mit ungewissem Ausgang
In vielen Familienunternehmen steht irgendwann der Generationenwechsel an. Idealerweise übernimmt ein Sohn oder eine Tochter eines Tages die Führung – doch was, wenn die nächste Generation unentschlossen ist und (noch) keine Zusage geben will? Vielleicht studieren die Kinder noch, sammeln Erfahrungen in fremden Firmen oder erkunden die Welt. Die Senior-Unternehmer hingegen können den eigenen Ausstieg nicht endlos aufschieben. Dieses Dilemma zwischen familieninterner Nachfolge und unsicherer Zukunft des Betriebs ist kein Einzelfall. Immer häufiger fehlt ein fest entschlossener Nachfolger aus der Familie, sei es mangels Interesse oder wegen anderer Karrierepläne der Kinder.
Für die scheidende Unternehmergeneration, die ihr Lebenswerk übergeben will, ist das emotional belastend. Niemand gibt sein „Baby“ gern in fremde Hände – Tradition, Familienname und Werte stehen scheinbar auf dem Spiel. Doch auf der Nachfolge mit ungewissem Ausgang tatenlos zu warten, ist riskant. Statt das Unternehmen mangels Nachfolger eines Tages verkaufen zu müssen, sollten Familienunternehmer frühzeitig aktiv werden und strukturelle Lösungen schaffen, um ihr Lebenswerk zukunftsfähig zu machen – mit oder ohne Familienmitglied an der Spitze.
Nachfolge im Familienunternehmen: Wenn der Nachwuchs zögert
Unsicherheit bei der Nachfolge bringt vielfältige Herausforderungen mit sich. Der Unternehmer muss einerseits realistisch planen, andererseits hofft er vielleicht insgeheim doch noch auf ein familiäres Happy End. Viele Gründer haben über Jahrzehnte enorme Hingabe und Herzblut investiert; das Unternehmen ist Teil der Familienidentität. Entsprechend groß ist die emotionale Komponente: Die Aussicht, dass kein Kind in die Geschäftsführung einsteigt, kann sich wie ein Scheitern anfühlen. Besonders in Traditionsbetrieben, die seit Generationen von der Familie geführt werden, steht mit einer unklaren Nachfolge gefühlt das ganze Familienerbe „auf der Kippe“.
Gleichzeitig geraten auch Mitarbeiter und Geschäftspartner in Unruhe, wenn keine Nachfolgelösung in Sicht ist. Ohne klare Perspektive sinken mit der Zeit Motivation und Investitionsbereitschaft im Betrieb. Kurz: Abwarten und Hoffen ist keine Strategie – zu groß ist die Gefahr, am Ende unter Zeitdruck eine Notlösung wählen zu müssen.
Die gute Nachricht ist: Auch wenn die Kinder (noch) nicht übernehmen wollen, lässt sich die Zukunft des Unternehmens sichern. Der Schlüssel liegt in kluger Strukturarbeit. Anstatt alles auf eine späte Entscheidung der Nachkommen zu setzen, schafft man eine Organisationsstruktur, in der Unklarheit erlaubt ist – und dennoch eine verantwortungsvolle Weiterführung gewährleistet wird. Konkret bedeutet das, Familienunternehmen so aufzustellen, dass Eigentum (Gesellschafterrolle) und operative Führung getrennt werden. Diese Entflechtung schafft Flexibilität: Die Familie kann Inhaberin bleiben und ihre Werte einbringen, während ein externes Management das Tagesgeschäft übernimmt. So bleibt die Firma erfolgreich am Markt, ohne dass sofort ein Familienmitglied als Geschäftsführer einspringen muss.
Klarheit durch Struktur: Trennung von Eigentümer- und Geschäftsführerrolle
In vielen mittelständischen Familienbetrieben gilt immer noch die Gleichung: Inhaber = Geschäftsführer. Doch dieses Modell stößt an Grenzen, wenn kein Kind bereitsteht oder die nächste Generation sich nicht festlegen möchte. Die Lösung besteht darin, Eigentum und Geschäftsführung personell zu trennen. Das Unternehmen bleibt im Besitz der Familie, aber die operative Leitung wird in kompetente externe Hände gelegt.
Einen externen Geschäftsführer einzusetzen, ist keinesfalls ein „Plan B“, sondern oft der Schlüssel zur Sicherung der Nachfolge. Schließlich sind nicht alle Töchter und Söhne geborene Unternehmerpersönlichkeiten – oder es findet sich schlicht kein Familienmitglied, das die Leitung übernehmen will. Ein externer Manager kann in solchen Fällen die Geschäftsführung übernehmen und fungiert gewissermaßen als Brückenbauer zwischen den Generationen. Für beide Seiten – Familie und Fremdgeschäftsführer – ist das eine Herausforderung, aber auch eine Chance: Erfahrene externe Manager bringen frischen Wind und Professionalität in das Unternehmen. Sie können eingefahrene Strukturen modernisieren, neue Impulse setzen und das Unternehmen mit ihrem Know-how zukunftsorientiert ausrichten.
Wichtig: Diese externe Lösung sollte nicht als Konkurrenz zur Familiennachfolge gesehen werden, sondern als Voraussetzung, damit die Nachkommen später überhaupt freiwillig (und gut vorbereitet) ins Unternehmen zurückkehren können.
Externe Geschäftsführung als Brücke zwischen den Generationen
Ob die externe Geschäftsführung eine dauerhafte Lösung bleibt oder nur so lange „überbrückt“, bis die Nachfolger aus der Familie vielleicht doch einsteigen, bleibt offen – und genau das ist der Clou. Die Struktur erlaubt Optionen. Wichtig ist, von Beginn an einen klaren Fahrplan für den Übergang festzulegen.
Wenn ein externer Manager ins Unternehmen kommt und ein Familienmitglied geht, muss die Zusammenarbeit gut organisiert sein. Dazu gehört, dass Rollen und Verantwortlichkeiten eindeutig verteilt werden. Die Familie übernimmt fortan die Eigentümerrolle, der externe Geschäftsführer führt das operative Geschäft. Beide Seiten sollten schriftlich fixieren, wer welche Befugnisse hat und wie die Entscheidungsprozesse aussehen. Beispielsweise kann ein Katalog zustimmungspflichtiger Geschäfte definiert werden: Bei bestimmten wichtigen Entscheidungen muss die Geschäftsführung die Zustimmung der Gesellschafter (oder eines Beirats) einholen. Umgekehrt sollte klar sein, in welchen Bereichen die externe Führung frei entscheiden darf.
Ebenso zentral ist eine offene, regelmäßige Kommunikation zwischen Geschäftsleitung und Gesellschaftern. Informationsrechte der Eigentümer müssen definiert sein, damit es keine schädlichen Wissenslücken gibt. Sobald sich eine Seite nicht ausreichend informiert fühlt, drohen Misstrauen und Konflikte. Daher empfiehlt es sich, feste Abstimmungsroutinen einzuführen (z. B. monatliche Berichte, Quartalsmeetings etc.), um Transparenz zu schaffen. Transparenz und strukturierte Abstimmungsprozesse bilden die Basis für eine erfolgreiche Zusammenarbeit auf Augenhöhe.
Nicht zuletzt sollte die externe Führungskraft frühzeitig allen wichtigen Stakeholdern (Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten) vorgestellt und von ihnen akzeptiert werden. Die Familie tut gut daran, gegenüber Belegschaft und Geschäftspartnern geschlossen hinter dem neuen Management zu stehen. So signalisiert man Kontinuität: Das Unternehmen bleibt das unsere, nur die operative Leitung liegt jetzt bei einem Profi. Dieses Signal erhöht die Akzeptanz und schafft Vertrauen in den Übergang.
Familieninteressen wahren: Beirat und klare Spielregeln definieren
Damit die Kombination aus Familiengesellschaftern und externer Geschäftsführung reibungslos funktioniert, braucht es klare Spielregeln und oft auch ein Gremium, das die Interessen der Familie wahrt. Bewährt hat sich die Einrichtung eines Beirats (oder Aufsichtsrats je nach Rechtsform), der zwischen Eigentümern und Management vermittelt.
Ein Beirat kann mit erfahrenen Externen besetzt werden – etwa Branchenexperten, ehemaligen Unternehmern, Juristen oder Steuerberatern – je nachdem, welche Aufgaben er erfüllen soll. Entscheidend ist, dass seine Kompetenzen und Rechte klar festgelegt werden, idealerweise in der Satzung oder in einer Geschäftsordnung.
In einigen Familienunternehmen hat ein Beirat nur beratende Funktion; in anderen wird er mit Kontroll- und Vetorechten ausgestattet. Ein starker Beirat kann z. B. das Recht erhalten, Geschäftsführer zu bestellen oder abzuberufen und bei wichtigen Entscheidungen ein Veto einzulegen. Damit übt er faktisch eine Aufsichtsfunktion aus und stellt sicher, dass die Geschäftsführung im Sinne der Gesellschafter handelt.
Auch die Informations- und Entscheidungsrechte der Gesellschafter sollten transparent geregelt sein. Wer bekommt welche Berichte in welchem Turnus? Welche Entscheidungen darf der Geschäftsführer allein treffen, wo muss er Rücksprache halten? Solche Punkte werden idealerweise in einer Gesellschaftervereinbarung oder Familienverfassung festgehalten. Damit schafft man Verbindlichkeit und beugt Missverständnissen vor.
Zusammengefasst sollten Familienunternehmer folgende Strukturmaßnahmen ergreifen:
- Beirat installieren: Richten Sie ein Beiratsgremium ein, das die externe Geschäftsführung überwacht, strategisch berät und die Interessen der Familie vertritt.
- Rechte & Pflichten festhalten: Legen Sie schriftlich fest, welche Informationsrechte die Gesellschafter haben und welche Geschäftsführungsentscheidungen ihrer Zustimmung bedürfen.
- Nachfolger einbinden: Binden Sie die nächste Generation von Anfang an ein – auch wenn sie noch in Ausbildung oder außerhalb des Betriebs ist.
Die Nachfolgegeneration fördern: Kinder zu kompetenten Gesellschaftern entwickeln
Auch wenn die Kinder (vorerst) nicht in der Geschäftsführung mitwirken, sollten sie schrittweise an ihre zukünftige Eigentümerrolle herangeführt werden. Ein häufiger Fehler ist, die Nachfolger erst ins kalte Wasser zu werfen, sobald der Seniorchef in Rente geht. Besser ist es, schon heute damit anzufangen, die Nachfolgegeneration gezielt aufzubauen – mit viel Geduld und Fingerspitzengefühl. Das Ziel: kompetente Gesellschafter heranzuziehen, die ihre Verantwortung verstehen und wahrnehmen können, sobald ihr Moment kommt.
In der Praxis bewährt es sich, den Nachwuchs frühzeitig in wichtige Entscheidungsprozesse und strategische Überlegungen einzubeziehen. Auch wenn die jungen Familienmitglieder anderswo studieren oder arbeiten, können Sie ihnen regelmäßig Einblicke ins Unternehmen geben. Nehmen Sie Ihre Tochter oder Ihren Sohn zu bedeutsamen Meetings mit – sei es mit Großkunden, Banken oder wichtigen Lieferanten. Erläutern Sie im Nachgang die Logik Ihrer Entscheidungen: Warum haben Sie bestimmte Investitionen getätigt? Weshalb wurde Kunde X Priorität eingeräumt? Solche Gespräche vermitteln der nächsten Generation die Denkweise eines Unternehmers.
Gewähren Sie außerdem Transparenz in Zahlen und Strategie: Teilen Sie (altersgerecht) Informationen über den Jahresabschluss, die Finanzkennzahlen, die aktuelle Strategie und die Marktposition Ihres Betriebs. Ein angehender Gesellschafter sollte die wirtschaftliche Lage seines Unternehmens einschätzen können und die zentralen Stellhebel kennen. Ebenso wichtig wie Fakten ist die Haltung: Besprechen Sie mit Ihren Kindern die Werte, die Kultur und die langfristige Vision des Familienunternehmens. Warum treffen Sie Entscheidungen so und nicht anders? Welche Verantwortung hat man gegenüber Mitarbeitern und Kunden? Diese werteorientierte Prägung ist unbezahlbar.
Solche Mentoring-Momente brauchen Zeit und Geduld – aber sie lohnen sich. Die nachfolgende Generation gewinnt so allmählich Vertrauen in die eigene Fähigkeit, später als Eigentümer (oder sogar als Geschäftsführer) Verantwortung zu übernehmen. Selbst wenn Ihre Kinder sich heute noch nicht sicher sind, ob sie ins Unternehmen einsteigen wollen, profitieren sie von diesem Wissen. Sie fühlen sich ernst genommen und vorbereitet, anstatt eines Tages plötzlich vor einer Übernahme zu stehen, die sie überfordert. Und Sie als Seniorunternehmer gewinnen die Gewissheit, dass Ihre Kinder im entscheidenden Moment handlungsfähig sind – sei es als aktive Firmenlenker oder als souveräne Gesellschafter, die die richtigen Entscheidungen für das Unternehmen treffen.
„Rückfahrtticket“ offenhalten: Option für einen späten Einstieg der Kinder
Wichtig ist, der nächsten Generation mental und strukturell ein Rückfahrtticket ins Familienunternehmen auszustellen. Auch wenn derzeit ein Fremdmanager das Steuer innehat – falls Ihr Sohn oder Ihre Tochter in einigen Jahren doch operativ einsteigen möchte, sollte diese Möglichkeit bestehen bleiben. Das gelingt nur, wenn Sie heute schon die Weichen dafür stellen.
Zum einen empfiehlt es sich, ein Management-Team aufzubauen statt einer One-Man-Show. Wenn Verantwortung auf mehrere Schultern verteilt ist, fällt es später leichter, einen Nachkommen schrittweise in die Führungsaufgaben zu integrieren. Ein externer Geschäftsführer mit guten Führungskräften unter sich kann einem interessierten Familienmitglied beispielsweise zunächst ein Junior-Posten im Managementteam anbieten, ohne dass sofort die Gesamtverantwortung übergeben werden muss. Idealerweise entwickelt der Fremdmanager sogar eine Mentorenrolle und fördert talentierte Familienmitglieder, falls diese Ambitionen zeigen.
Zum anderen sollte auch der Beirat eine mögliche zukünftige Mitarbeit der Nachfolger als Chance begreifen – nicht als Gefahr für die Kontinuität. Spricht ein Sohn oder eine Tochter nach einigen Jahren externen Erfahrungen den Wunsch aus, ins Unternehmen zurückzukehren, dann sollte der Beirat offen darüber diskutieren, wie ein Einstieg sinnvoll gestaltet werden kann. Vielleicht braucht es Weiterbildungen oder eine gewisse Bewährungszeit im Unternehmen – doch wenn die Grundlagen strukturell gelegt sind, ist all das machbar.
Ein guter externer Geschäftsführer wird diese Option ebenfalls akzeptieren. Er weiß, dass das Unternehmen ihm anvertraut wurde, aber letztlich der Familie gehört. Im Idealfall hat man bereits bei seiner Vertragsgestaltung offen kommuniziert, dass ein Familienmitglied mittelfristig ins Management eintreten könnte. So etwas lässt sich etwa durch flexible Organigramme oder Stellvertreter-Regelungen abbilden. Die Hauptsache ist, die Option offen zu halten – und zwar sowohl vertraglich als auch kulturell. Die externe Führung sollte das Gefühl vermitteln: Wenn eines Tages einer aus der Familie mitarbeiten will, finden wir dafür eine Lösung. Dieses Klima der Offenheit stellt sicher, dass Ihre Kinder in einigen Jahren nicht vor verschlossenen Türen stehen. Schlimmer als ein Nachwuchs, der unentschlossen ist, wäre schließlich ein Nachwuchs, der möchte, aber nicht mehr darf, weil das Unternehmen inzwischen anderweitig fest gebunden oder verkauft ist.
Emotionaler Balanceakt: Loslassen und Vertrauen lernen
Neben allen strategischen und strukturellen Überlegungen darf man die emotionale Seite der Nachfolge nicht unterschätzen. Ein Generationenwechsel ist immer auch ein Balanceakt der Gefühle – für die ältere wie für die jüngere Generation. Auf Seniorenseite bedeutet es, das eigene Lebenswerk loszulassen und Kontrolle abzugeben. Das erfordert viel Vertrauen. Gerade wenn ein familienfremder Geschäftsführer übernimmt, müssen die bisherigen Inhaber lernen, sich bewusst zurückzunehmen. Wer nicht loslassen kann und ständig ins operative Geschäft reinfunkt, riskiert am Ende das Scheitern der Zusammenarbeit. Die externe Führungskraft darf nicht das Gefühl haben, jede ihrer Entscheidungen werde von den Alt-Eigentümern angezweifelt. Sonst zieht sich ein guter Fremdmanager nämlich schnell wieder zurück – und das Unternehmen steht erneut ohne Führung da.
Für die Seniorunternehmer heißt das: Vertrauen schenken, Fehler tolerieren und dem Nachfolger auf Zeit den nötigen Freiraum lassen, Dinge auch mal anders zu machen. Sie geben Ihr „Baby“ in neue Hände – aber wenn Sie diese Hände sorgfältig ausgewählt haben und weiterhin über Beirat und regelmäßigen Austausch verbunden bleiben, dürfen Sie darauf vertrauen, dass Ihr Unternehmen gut geführt wird.
Auch für die Kinder ist der Nachfolgeprozess emotional anspruchsvoll. Viele Next-Gen-Familienmitglieder spüren den unausgesprochenen Erwartungsdruck der Eltern. Wenn sie eigene Wege gehen möchten, fühlen sie sich womöglich schuldig, die Familie zu enttäuschen. Hier hilft es enorm, offen über die Themen Nachfolge und Karrierewünsche zu sprechen. Signalisieren Sie Ihren Kindern, dass es in Ordnung ist, ihren Interessen zu folgen – und dass die Familientradition nicht auf ihren Schultern allein lastet. Das entlastet das Verhältnis. Ironischerweise steigt die Wahrscheinlichkeit, dass ein Kind aus freien Stücken ins Unternehmen zurückkehrt, wenn es sich nicht gezwungen fühlt. Denn aus freiem Willen und Interesse heraus wird es motivierter und erfolgreicher agieren als aus Pflichtgefühl.
Auf Seiten der externen Führungskräfte spielen ebenfalls Emotionen eine Rolle. Ein Fremdgeschäftsführer benötigt eine gute Portion Empathie, um sich in die besondere Kultur eines Familienbetriebs einzufügen. Er oder sie muss akzeptieren, dass im Hintergrund eine Eigentümerfamilie steht, für die das Unternehmen mehr ist als nur ein Investment. Werte wie Nachhaltigkeit, Tradition oder Mitarbeiterverantwortung haben in Familienunternehmen oft hohen Stellenwert. Ein externer Manager sollte diese Werte respektieren und teilen, um das Vertrauen der Familie und Belegschaft zu gewinnen.
Gelingt dies, entwickelt sich idealerweise ein gegenseitiger Respekt zwischen Familie und Fremdgeschäftsführer. Beide Seiten brauchen Pragmatismus und die Bereitschaft zuzuhören. Transparente Absprachen und ein klarer Ordnungsrahmen helfen, Missverständnisse gar nicht erst aufkommen zu lassen. So entsteht ein professionelles Miteinander, das gleichzeitig von persönlichem Vertrauen getragen ist.
Fazit: Mit Weitsicht Optionen schaffen
Familieninterne Nachfolge muss nicht alles oder nichts bedeuten. Die Erfahrung zeigt, dass die erfolgreichsten Unternehmerfamilien proaktiv Strukturen gestalten, in denen sogar Unklarheit ihren Platz haben darf. Anstatt auf die eine perfekte Lösung zu warten, schaffen sie einen Rahmen, der mehrere Wege ermöglicht. So bleibt das Unternehmen handlungsfähig und die Familientradition gewahrt – egal, ob eines Tages doch ein Kind die Führung übernimmt oder nicht. Wer Optionen offen halten will, muss sie zuerst erschaffen. Durch vorausschauende Strukturarbeit – von der Trennung von Eigentum und Führung über professionelle Gremien bis zur schrittweisen Einbindung der Nachfolger – stellen Sie sicher, dass Ihre Unternehmensnachfolge auf solidem Fundament steht. Sie gewinnen Zeit und Flexibilität: Ihre Kinder können ihren Weg finden, ohne dass das Unternehmen in der Warteschleife bleibt. Und sollten sie irgendwann ins Familienunternehmen zurückkehren wollen, finden sie ein gut bestelltes Feld vor. Kurz gesagt, Sie sichern die Zukunft Ihres Lebenswerks – mit klarem Kopf, offenem Herzen und Strukturen, die tragen.
Lassen sie uns reden
Sie stehen vor einer unklaren Nachfolgesituation und wollen Ihr Unternehmen trotzdem zukunftssicher aufstellen? Sprechen Sie mich an. Gemeinsam entwickeln wir Strukturen, die Flexibilität, Stabilität und Optionen vereinen.