„Wenn ich noch einmal anfangen könnte – ich würde einiges anders machen.“ Diesen Satz hört man erstaunlich oft von Unternehmern, die ihre Unternehmensnachfolge bereits hinter sich haben. Die Übergabe des eigenen Lebenswerks ist eine komplexe Herausforderung, die man in der Regel nur einmal im Leben durchführt. Aus zahlreichen Gesprächen mit Chefs, die diese Erfahrung bereits gemacht haben, lassen sich jedoch wichtige Erkenntnisse ziehen – damit Sie es beim ersten Mal direkt besser machen können. In diesem Beitrag haben wir diese Learnings klar entlang der vier Phasen einer Nachfolge gegliedert.
Ganz gleich, ob Sie die Firma innerhalb der Familie übergeben oder einen externen Nachfolger suchen – die folgenden Ratschläge gelten für alle Szenarien. Dabei sind die emotionalen Aspekte genauso wichtig wie die strategisch-strukturellen. Erfahren Sie, welche Fehler andere bereut haben und was sie aus heutiger Sicht beim nächsten Mal anders machen würden.
Phase 1: Vorbereitung – Frühzeitige Planung und Klarheit über Ziele
In der Vorbereitungsphase werden die Weichen gestellt. Viele Unternehmer bereuen im Nachhinein vor allem drei Dinge:
- Zu spät angefangen: Allzu oft wird die Nachfolge viel zu lange aufgeschoben. Verständlicherweise fällt es schwer, sich das Ende der eigenen aktiven Unternehmerzeit einzugestehen – das Unternehmen ist ja “das eigene Baby”. Doch wer zu spät mit der Planung beginnt, gerät schnell unter Zeitdruck und verringert seine Optionen.
- Nur an den Ausstieg gedacht, nicht an die eigene Zukunft: Viele fokussieren sich bei der Vorbereitung ausschließlich darauf, wie sie aus dem Unternehmen ausscheiden können, ohne über ihre Rolle danach nachzudenken. Sie stehen nach der Übergabe plötzlich ohne Aufgabe da, was emotional sehr belastend sein kann.
- Unklare Prioritäten: Häufig herrscht anfänglich keine Klarheit darüber, was bei der Nachfolge wirklich wichtig ist. Ist der Kaufpreis das Wichtigste? Oder der Erhalt des Teams und der Unternehmenskultur? Oder die Unabhängigkeit des Betriebs? Wenn diese persönlichen Prioritäten nicht frühzeitig definiert werden, besteht die Gefahr, dass man am Ende mit dem Ergebnis unzufrieden ist (z.B. einen hohen Verkaufserlös erzielt, aber das Team auseinanderbricht – oder umgekehrt).
Was würden erfahrene Unternehmer beim zweiten Mal anders machen? Aus heutiger Sicht sagen die meisten: Fangt früher an! Beginnen Sie rechtzeitig – idealerweise mehrere Jahre im Voraus – mit der Nachfolgeplanung. Nehmen Sie sich bewusst Zeit, über Ihre Motive und Ziele klar zu werden. Fragen Sie sich: Warum möchte ich übergeben, und was erwarte ich vom Leben danach? Ist es mir wichtiger, finanziell ausgesorgt zu haben, oder lege ich mehr Wert darauf, dass mein Lebenswerk in gute Hände kommt und weitergeführt wird? Diese Klarheit hilft Ihnen, den Prozess gezielt zu steuern. Darüber hinaus empfehlen erfahrene Inhaber, verschiedene Szenarien durchzudenken. Spielen Sie unterschiedliche Möglichkeiten durch – am besten gemeinsam mit professionellen Beratern und im Familienkreis. So beziehen Sie alle Betroffenen ein und können Vor- und Nachteile (z.B. Verkauf vs. Familiennachfolge) in Ruhe abwägen. Frühzeitige, offene Diskussionen schaffen Konsens und vermeiden spätere Enttäuschungen. Kurz gesagt: Je früher und gründlicher Sie sich vorbereiten, desto reibungsloser wird der weitere Nachfolgeprozess verlaufen.
Phase 2: Auswahl & Struktur – Alle Optionen prüfen und Übergabe strukturieren
In der zweiten Phase geht es darum, die passende Nachfolgelösung zu finden und das Unternehmen strukturell auf den Wechsel vorzubereiten. Hier zeigen sich oft folgende Versäumnisse, die Unternehmer später bereuen:
- Tunnelblick bei der Nachfolgesuche: Viele beschränken sich zunächst auf eine Option – entweder die familieninterne Nachfolge oder den Verkauf an Externe – anstatt alle Möglichkeiten strategisch zu prüfen. So wird mitunter vorschnell davon ausgegangen, dass z.B. der Sohn oder die Tochter die Firma übernimmt, ohne ernsthaft Alternativen wie einen externen Käufer oder einen Manager aus dem Unternehmen (Management-Buy-Out) zu erwägen. Umgekehrt fokussieren sich andere sofort auf den Verkauf, ohne zu prüfen, ob vielleicht ein fähiges Familienmitglied oder ein interner Mitarbeiter übernehmen könnte. Diese Einengung kann dazu führen, dass man die für das Unternehmen beste Lösung übersieht.
- Übergang nicht strukturell vorbereitet: Ebenfalls ein häufiger Fehler ist, dass Unternehmen und Führung nicht übergabefähig gemacht wurden. In manchen Fällen hängt die Firma zu sehr an der Person des bisherigen Inhabers – wichtige Kunden, Wissen und Entscheidungen laufen ausschließlich über ihn. Wenn aber Strukturen, Prozesse und ein Management-Team fehlen, das auch ohne den Chef funktioniert, wird die Übergabe holprig. Unternehmer berichten, dass sie es versäumt haben, frühzeitig Zuständigkeiten zu delegieren oder eine zweite Führungsebene aufzubauen. Das rächt sich, wenn der Nachfolger plötzlich vor einem Berg unstrukturierter Aufgaben steht.
Was ist beim nächsten Mal zu tun? Erfolgreiche Übergeber betonen, dass sie künftig breiter denken würden. Prüfen Sie alle Nachfolgelösungen, die infrage kommen. Das bedeutet: nicht nur Familiennachfolge oder Unternehmensverkauf, sondern z.B. auch externe Geschäftsführung, Management-Buy-In (MBI) durch branchenkundige Externe oder eine Fusion/Partnerschaft. Jede Variante hat Vor- und Nachteile – nehmen Sie sich die Zeit, diese gemeinsam mit Experten zu analysieren. Gerade wenn innerhalb der Familie niemand übernehmen kann oder will, gibt es Alternativen wie einen verdienten externen Geschäftsführer oder ein kompetentes Management-Team, das Schritt für Schritt die Leitung übernimmt.
Parallel dazu sollten Sie den Übergang strukturell vorbereiten. Praktisch heißt das: Lösen Sie die operative Geschäftsführung frühzeitig von Ihrer Person. Fangen Sie an, Verantwortung abzugeben und Ihr Unternehmen unabhängiger von Ihnen zu machen. Zum Beispiel könnten Sie einen erfahrenen Manager zur Unterstützung ins Boot holen oder wichtige Kundenbeziehungen nach und nach an andere Mitarbeiter übertragen. Ein Unternehmen, das schon vor der Übergabe ohne täglichen Eingriff des Chefs funktionieren kann, ist für Nachfolger deutlich attraktiver – und erhöht übrigens auch den Wert beim Verkauf.
Nicht zuletzt raten viele Unternehmer, einen aktiven Beirat oder Mentor als Sparringspartner einzusetzen. Ein Beirat, der den Nachfolgeprozess begleitet, kann wertvolle Hilfe leisten: Er steht dem Nachfolger (und Ihnen) beratend zur Seite, bringt externes Know-how ein und fungiert bei Bedarf als neutraler Vermittler zwischen alter und neuer Generation. Dieses Gremium bietet strategische Orientierung und stellt sicher, dass die Nachfolge sowohl emotional als auch strukturell auf einem stabilen Fundament steht.
Phase 3: Übergabe & Kommunikation – Den Nachfolger einbinden und offen informieren
Die Phase der eigentlichen Übergabe ist der Höhepunkt des Nachfolgeprozesses – und gleichzeitig ein heikler Abschnitt. Hier passieren häufig Fehleinschätzungen, die später bedauert werden:
- Nachfolger zu spät eingebunden: Viele Senior-Chefs binden ihren Nachfolger erst sehr spät aktiv ins Geschehen ein. Vielleicht wird der neue Inhaber der Belegschaft erst kurz vor dem Wechsel vorgestellt oder bekommt erst auf den letzten Drücker Entscheidungskompetenzen. Im Rückblick merken viele: Das war zu spät. Der Nachfolger hatte dann kaum Zeit, Vertrauen im Team aufzubauen oder sich in seine Rolle einzufinden. Diese verspätete Einbindung erschwert einen fließenden Übergang.
- Mitarbeiter im Unklaren gelassen: Ebenfalls bereut wird oft, dass man die Mitarbeiter lange Zeit nicht über die Nachfolgepläne informiert hat. Aus Sorge vor Unruhe oder Ablehnung halten manche Inhaber ihre Absichten so lang wie möglich geheim. Doch diese Geheimniskrämerei rächt sich: Wenn die Belegschaft vor vollendete Tatsachen gestellt wird, fühlen sich viele vor den Kopf gestoßen. Gerüchte und Unsicherheit während der Übergangszeit können die Motivation der Mitarbeiter senken, und im schlimmsten Fall verlassen wichtige Leistungsträger das Unternehmen aus Angst vor der unbekannten Zukunft.
- Übergabe als Ereignis statt Prozess gesehen: Ein weiterer Irrtum ist, die Unternehmensübergabe als einmaliges Ereignis zu betrachten („An Tag X wird übergeben und dann ist alles erledigt“). Viele Unternehmer stellen im Nachhinein fest, dass die Übergabe kein einzelner Moment, sondern ein längerer Prozess ist. Nur den Vertrag zu unterschreiben oder symbolisch den Schlüssel zu überreichen, reicht nicht aus – die eigentliche Übergangszeit danach, in der der Nachfolger die Führung übernimmt und Akzeptanz gewinnen muss, wurde unterschätzt.
Wie sollte man es besser machen? Die klare Empfehlung erfahrener Nachfolger und Übergeber lautet: Den Nachfolger so früh wie möglich einbinden. Ideal ist es, der designierten Nachfolgeperson bereits lange vor dem offiziellen Stichtag echte Verantwortung zu übertragen. Lassen Sie Ihren Nachfolger wichtige Projekte leiten oder bestimmte Geschäftsbereiche eigenständig verantworten, während Sie noch an Bord sind. So kann er oder sie Schritt für Schritt in die neue Rolle hineinwachsen. Gerade bei einer familieninternen Nachfolge hat es sich bewährt, den Sohn oder die Tochter nicht abrupt vom Junior zum Firmenchef zu machen, sondern ihnen Gelegenheit zu geben, sich im Unternehmen zu bewähren und Führungsqualitäten zu zeigen. Das schafft Respekt im Team und Selbstvertrauen beim Nachfolger.
Ebenso wichtig ist offene Kommunikation – sowohl mit dem Nachfolger als auch mit der Belegschaft. Informieren Sie Ihre Schlüsselpersonen (z.B. das Managementteam) frühzeitig über Ihre Nachfolgepläne. Besprechen Sie mit ihnen offen, wie der Übergang ablaufen soll. Wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, ins Vertrauen gezogen zu werden, stehen sie dem Wechsel positiver gegenüber und unterstützen den neuen Chef eher. Natürlich will ein solcher Schritt gut getimt sein – zu früh sollte man eine Nachfolgeankündigung nicht hinausposaunen. Aber Transparenz gegenüber den engsten Vertrauten und eine wohlüberlegte Kommunikationsstrategie verhindern Flurfunk und Unsicherheit.
Schließlich: Planen Sie die Übergabe als Prozess in Etappen. Erfolgreiche Unternehmensübergaben verlaufen oft gleitend. Das kann bedeuten, dass Sie sich beispielsweise über ein Jahr hinweg Schritt für Schritt aus dem Tagesgeschäft zurückziehen. Anfangs sind Sie vielleicht noch als Berater im Hintergrund aktiv, während der Nachfolger immer mehr Entscheidungen trifft. Die offizielle Übernahme kann dann fast schon zum formalen Akt werden, weil intern der Wechsel längst gelebt wird. Indem Sie Puffer und Überschneidungen einplanen, geben Sie allen Beteiligten – sich selbst, dem Nachfolger und den Mitarbeitern – die Chance, sich an die neuen Verhältnisse zu gewöhnen. Übergabe ist Vertrauenssache, und Vertrauen wächst bekanntlich mit der Zeit.
Phase 4: Loslassen & neue Rolle – Vertrauen schenken und Zukunft ermöglichen
Die letzte Phase ist für viele Unternehmer die persönlich schwierigste: loslassen. Hier zeigen sich oft die größten emotionalen Hürden. Typische Versäumnisse, die im Nachhinein bereut werden, sind:
- Zu lange im Tagesgeschäft geblieben: Viele scheidende Chefs ziehen sich nach der offiziellen Übergabe nicht konsequent genug aus dem operativen Geschäft zurück. Sie mischen weiterhin im Alltag mit, treffen Entscheidungen über den Kopf des Nachfolgers hinweg oder halten wichtige Kundenkontakte an sich. Oft steckt dahinter die Angst, an Bedeutung zu verlieren, oder schlicht die Gewohnheit von Jahrzehnten, immer am Steuer zu sitzen. Doch wer zu lange im Tagesgeschäft bleibt, sendet das Signal, dass er dem Nachfolger nicht voll vertraut – und untergräbt damit dessen Autorität.
- Keine neue Rolle für sich selbst gefunden: Einige Unternehmer planen zwar die Zukunft der Firma, aber nicht ihre eigene Zukunft. Nach der Übergabe fallen sie in ein Loch, weil plötzlich die gewohnte Aufgabe und der Lebensinhalt fehlen. Ohne eine neue Rolle besteht die Gefahr, dass man aus Langeweile oder Unsicherheit doch wieder ins Unternehmen hineinfunkt. Dieses „Hin und Her“ führt zu Spannungen und verunsichert alle Beteiligten.
- Kontrolle nicht losgelassen – Nachfolger blockiert: Vielleicht die größte Quelle von Reue ist, wenn der alte Inhaber es nicht schafft, die Kontrolle wirklich abzugeben. Manche vergleichen ständig die Entscheidungen des Nachfolgers mit den eigenen früheren Maßstäben: „Früher haben wir das anders gemacht…“ – Solche Gedanken und Kommentare können den neuen Chef entmutigen und Innovation abwürgen. Wenn der Senior immer noch als heimlicher Entscheider wahrgenommen wird, fühlt sich der Nachfolger nie wirklich als Chef. Das blockiert die Weiterentwicklung des Unternehmens und sorgt für Frust auf beiden Seiten.
Was würden erfahrene Unternehmer stattdessen tun? Die einhellige Antwort: Konsequent loslassen und dem Nachfolger vertrauen. Rückblickend sagen viele: Man muss einen klaren Schnitt machen. Legen Sie am besten frühzeitig fest, ab wann Sie keine operativen Entscheidungen mehr treffen. Das kann schwerfallen, aber es ist ein entscheidender Schritt, damit der neue Inhaber wirklich das Ruder übernehmen kann. Vertrauen Sie darauf, dass Sie Ihr Team gut vorbereitet haben – jetzt darf Ihr Nachfolger zeigen, was in ihm steckt.
Wichtig ist, dass Sie für sich selbst eine neue erfüllende Aufgabe definieren, anstatt ins Leere zu fallen. Überlegen Sie schon während der Nachfolgeplanung: Wie möchte ich meine Zeit nach der Übergabe gestalten? Möchten Sie dem Unternehmen in einer anderen Funktion erhalten bleiben, zum Beispiel als Beirat oder Mentor? Oder haben Sie andere Leidenschaften und Projekte, die Sie nun verfolgen wollen – sei es Reisen, gesellschaftliches Engagement oder ein neues Business? Eine häufig gewählte Lösung ist die Beirats- oder Beratertätigkeit: Sie stehen dem Unternehmen weiterhin mit Rat und Erfahrung zur Seite, mischen sich aber nicht mehr ins tägliche operative Geschäft ein. Auch eine Rolle als Coach für den Nachfolger kann sinnvoll sein – so geben Sie Wissen weiter, ohne die Entscheidungsgewalt an sich zu ziehen. Findet man keine neue Aufgabe, ist die Versuchung groß, sich doch wieder ins Tagesgeschehen einzumischen. Mit einer klar definierten neuen Rolle hingegen können Sie loslassen, ohne das Gefühl zu haben, Ihren Lebensinhalt zu verlieren.
Vor allem aber: Schenken Sie dem Nachfolger Vertrauen und Freiraum, damit er sich entfalten kann. Akzeptieren Sie, dass Ihr Nachfolger Dinge anders angehen wird als Sie – und genau das kann eine Chance für das Unternehmen sein. Messen Sie den Erfolg nicht daran, ob alles läuft wie früher, sondern daran, ob das Unternehmen gesund weiterwächst. Viele Übergeber berichten, dass es eine Erleichterung war, loszulassen und den Betrieb in anderen Händen erfolgreich weiterarbeiten zu sehen. Schließlich ist es auch Ihr Verdienst, wenn Sie einen Nachfolger ausgewählt und befähigt haben, der das Unternehmen nach vorne bringt. Loslassen heißt nicht Verlust, sondern kann bedeuten, stolz aus der zweiten Reihe zuzuschauen, wie Ihr Lebenswerk sich weiterentwickelt.
Fazit: Aus Erfahrungen lernen und den eigenen Weg finden
Manche Dinge kann man nur einmal im Leben tun – die Unternehmensnachfolge gehört meist dazu. Umso mehr lohnt es sich, aus den Erfahrungen anderer zu lernen, bevor man selbst in die Nachfolgephase geht. Die hier gesammelten Tipps und Einsichten stammen von Unternehmerinnen und Unternehmern, die den Staffelstab bereits übergeben haben. Ihre Botschaft ist klar: Viele der typischen Stolpersteine lassen sich vermeiden, wenn man frühzeitig plant, offen kommuniziert und bereit ist, wirklich loszulassen.
Egal ob familieninterne Nachfolge oder externer Verkauf – die Erfolgsfaktoren ähneln sich. Es geht darum, sowohl die menschliche Ebene (Emotionen, Vertrauen, Loslassen) als auch die fachlichen Aspekte (strukturierte Planung, Auswahl der richtigen Option, Organisation des Übergangs) im Blick zu behalten. Wenn Sie die Nachfolge noch vor sich haben, nutzen Sie die Learnings derer, die es schon hinter sich haben. So erhöhen Sie die Chance, dass Ihre eigene Unternehmensübergabe beim ersten Mal ein Erfolg wird – für Sie selbst, für Ihren Nachfolger und für das gesamte Team. Viel Erfolg bei Ihrer Nachfolgeplanung!