Controlling vor der Nachfolge: Wie Sie die Datenbasis aufbauen, die Käufer in der Due Diligence erwarten

In vielen mittelständischen Unternehmen reicht ein Blick auf den Kontostand, ins CRM und in die Produktionshalle, um zu wissen, wie die Woche läuft. Der Inhaber hat alles im Griff – intuitiv, erfahrungsbasiert, effizient. Aber dann kommt der Käufer. Und der Käufer arbeitet nicht mit Intuition. Er arbeitet mit Daten.

Im Rahmen einer Due Diligence werden innerhalb weniger Wochen 50 bis 100 Auswertungen angefordert – in höchster Präzision, konsistent über mehrere Jahre, aus nachvollziehbaren Quellen. Umsatz nach Kunde, Marge nach Produkt, Cashflow nach Monat, Personalkosten nach Abteilung, Auftragseingang nach Region. Unternehmen, die diese Daten liefern können, wirken professionell. Unternehmen, die wochenlang manuell zusammenstellen – und dabei auf Inkonsistenzen stoßen – wirken riskant.

Dieser Beitrag zeigt, welche Daten Käufer erwarten, wie Sie ein DD-taugliches Controlling aufbauen, welche Kennzahlen wirklich zählen – und warum die Investition in Datentransparenz einer der wirkungsvollsten Hebel im gesamten Wertsteigerungsprogramm ist.

Warum Datenlücken Deals gefährden

Datenlücken wirken auf drei Ebenen.

Erstens: Vertrauensverlust. Wenn der Käufer nach dem Umsatz der Top-10-Kunden fragt und die Antwort drei Wochen braucht – oder wenn die Zahlen aus dem ERP nicht mit der BWA übereinstimmen – entsteht Misstrauen. Der Käufer fragt sich: Wenn das Unternehmen seine eigenen Zahlen nicht kennt, was kennt es dann noch nicht? Misstrauen führt zu konservativeren Annahmen, höheren Risikoabschlägen und niedrigeren Kaufpreisen.

Zweitens: EBITDA-Bereinigung nach unten. Wenn Kosten nicht sauber zugeordnet sind, wenn private Verflechtungen nicht transparent dokumentiert sind, wenn Einmaleffekte nicht identifiziert werden können – dann bereinigt der Käufer das EBITDA im Zweifel nach unten. Und jeder Euro EBITDA-Bereinigung kostet über den Multiple ein Vielfaches an Unternehmenswert.

Drittens: Prozessverzögerung. Eine Due Diligence, die sich wegen fehlender Daten von sechs auf zwölf Wochen verlängert, kostet Geld (Beraterkosten auf beiden Seiten), Energie und Momentum. Je länger der Prozess dauert, desto höher die Wahrscheinlichkeit, dass etwas schiefgeht – dass der Käufer abspringt, dass sich die Marktlage ändert, dass Mitarbeiter unruhig werden.

Was Käufer in der Financial Due Diligence fragen

Die folgenden Datenpunkte werden in praktisch jeder Financial Due Diligence mittelständischer Unternehmen abgefragt. Wer sie auf Knopfdruck liefern kann, spart Wochen – und signalisiert Professionalität.

Die fünf Säulen eines DD-tauglichen Controllings

Säule 1: Finanzielles Reporting

Das Fundament. Eine monatliche BWA (Betriebswirtschaftliche Auswertung), die innerhalb von zehn Arbeitstagen nach Monatsende vorliegt – mit Vorjahresvergleich und Plan-Ist-Abweichung. Ergänzt durch eine quartalsweise Bilanzübersicht und eine jährliche Cashflow-Rechnung.

Mindeststandard: Monatliche GuV mit Vorjahresvergleich, quartalsweise Bilanz, jährliche Cashflow-Rechnung. Professionell: Monatliche GuV mit Budget-Vergleich und Abweichungsanalyse, monatliche Cashflow-Übersicht, quartalsweise Rolling Forecast.

Säule 2: Operative Kennzahlen (KPIs)

Finanzielle Zahlen zeigen, was passiert ist. Operative Kennzahlen zeigen, warum es passiert ist – und was als Nächstes kommen wird. Käufer achten besonders auf Frühindikatoren, die die zukünftige Entwicklung vorhersagen.

Praxistipp: Sie brauchen nicht 50 KPIs. Zwei bis vier Kennzahlen pro Bereich reichen – vorausgesetzt, sie werden konsistent und monatlich erhoben. Besser wenige Kennzahlen in hoher Qualität als ein Dashboard voller unzuverlässiger Zahlen.

Säule 3: Kundentransparenz

Käufer wollen wissen: Wer sind die wertvollsten Kunden, wie stabil sind die Beziehungen, und wie konzentriert ist der Umsatz? Ein Unternehmen, das diese Fragen mit strukturierten Daten beantworten kann (CRM mit gepflegten Kundendaten, Umsatzauswertung nach Kunde und Segment, Vertragslaufzeiten), besteht die Commercial Due Diligence souverän.

Ein Unternehmen, bei dem die Kundendaten in den Köpfen der Vertriebsmitarbeiter und in ungepflegten Excel-Listen stecken, erzeugt Unsicherheit – und Unsicherheit kostet Kaufpreis.

Säule 4: Kostentransparenz

Können Sie auf Knopfdruck sagen, welche Materialkosten Sie pro Produktgruppe haben? Wie hoch die Personalkosten pro Abteilung sind? Welche Sachkosten fix und welche variabel sind? Wenn die Antwort „Ich muss erst mal nachschauen“ lautet, ist das ein Warnsignal in der Due Diligence.

Kostentransparenz ist auch der Hebel für Einkaufsoptimierung und Margenverbesserung. Wer seine Kosten nicht kennt, kann sie nicht steuern – und wer seine Kosten nicht steuern kann, wird vom Käufer als ineffizient eingestuft.

Säule 5: Planung und Forecasting

Die Königsdisziplin. Käufer erwarten eine Planungsrechnung für die nächsten drei bis fünf Jahre – mit nachvollziehbaren Annahmen und belastbaren Treibern. Dazu gehört: eine Plan-GuV (Umsatz, Kosten, EBITDA), eine Investitionsplanung (geplante Investitionen, Abschreibungen), eine Working-Capital-Planung (Forderungen, Bestände, Verbindlichkeiten) und eine Cashflow-Planung.

Wenn Sie bisher keine Jahresplanung erstellen, beginnen Sie einfach: Eine Plan-GuV auf Jahresbasis, abgeleitet aus den Ergebnissen der letzten drei Jahre, ist ein guter Start. Wichtig ist, dass die Planung zur Strategie passt und die Annahmen transparent dokumentiert sind.

Reifegrad-Modell: Wo steht Ihr Controlling?

Für die Nachfolge relevant: Stufe 2 ist das absolute Minimum. Stufe 3 ist der Standard, den Käufer erwarten und der den Verkaufsprozess glatt laufen lässt. Stufe 4 ist Differenzierung – sie zeigt, dass das Unternehmen nicht nur Daten hat, sondern mit Daten steuert.

Der monatliche Management-Report: Was hineingehört

Ein professioneller Management-Report hat eine Seite Zusammenfassung und fünf bis zehn Seiten Detail. Er wird monatlich erstellt, vom Management-Team besprochen und archiviert. In der Due Diligence ist er Gold wert – weil er zeigt, dass das Unternehmen regelmäßig und strukturiert gesteuert wird.

Seite 1: Executive Summary. EBITDA-Entwicklung (Ist vs. Plan vs. Vorjahr), Auftragseingang, Cashflow, Top-3-Chancen, Top-3-Risiken.

Seite 2–3: Finanzübersicht. GuV-Zusammenfassung mit Vorjahresvergleich und Plan-Abweichung. Wesentliche Abweichungen kommentiert.

Seite 4: Vertrieb. Auftragseingang, Pipeline, Umsatz nach Segment, Neukunden, verlorene Kunden.

Seite 5: Produktion/Leistungserbringung. Auslastung, Durchlaufzeit, Qualitätskennzahlen.

Seite 6: Personal. Headcount, Fluktuation, offene Stellen, Krankenstand.

Seite 7: Liquidität. Kontostand, Forderungen, Verbindlichkeiten, Cash Conversion Cycle.

Seite 8: Maßnahmen. Status laufender Initiativen, offene Entscheidungen, Eskalationen.

Typische Datenprobleme – und wie Sie sie lösen

Zeitplan: In zwölf Monaten zum DD-tauglichen Controlling