Viele Unternehmer kennen ihre BWA. Einige kennen ihre SuSa. Spätestens wenn ein Käufer, eine Bank oder die nächste Generation im Nachfolgeprozess tiefer fragt, tauchen aber Begriffe auf, die außerhalb von Finanzabteilungen erstaunlich selten geläufig sind: Aged Receivables, Inventory Aging, Debt Schedule, Backlog Report, Employee Census, Rollforward der Rückstellungen.
Dann beginnt oft das übliche mittelständische Ritual: Der Steuerberater sucht in der Fibu, das ERP liefert andere Zahlen, im Lager gibt es noch eine Excel-Liste, und irgendwo müsste es auch noch eine Auswertung zu offenen Forderungen geben. Genau das ist das Problem. In der Due Diligence wird nicht geprüft, ob Sie irgendwie Zahlen haben. Es wird geprüft, ob Ihr Unternehmen finanziell transparent, belastbar und übertragbar ist.
Die SuSa ist dafür ein hervorragender Startpunkt, aber eben nur ein Startpunkt. Dieser Beitrag zeigt, warum sie so wichtig ist, welche weiteren Berichte regelmäßig abgefragt werden, woran Käufer darin Risiken erkennen und wie Sie Ihr Unternehmen darauf vorbereiten können. Nicht nur für einen externen Verkauf, sondern genauso für familieninterne Nachfolge, MBO, Beteiligungslösungen oder Bankfinanzierungen.
Die SuSa ist das Röntgenbild Ihrer Buchhaltung
Die Summen- und Saldenliste ist die monatliche Aufstellung aller Hauptbuchkonten Ihres Unternehmens. Im Unterschied zur BWA zeigt sie nicht nur verdichtete Ertrags- und Aufwandspositionen, sondern auch Bilanzkonten und damit die Kontenwelt, aus der sich Bilanz und GuV tatsächlich zusammensetzen.
Gerade deshalb ist sie für Nachfolgeprozesse so wertvoll. Wer ein Unternehmen bewertet, finanziert, übernimmt oder verkauft, will nicht nur wissen, wie hoch das Ergebnis ist. Er will verstehen, woraus es entstanden ist und welche Bilanzmechanik dahinter steckt.
Die folgende Gegenüberstellung hilft, die Rollen der wichtigsten Auswertungen sauber zu unterscheiden:
| Auswertung | Was sie zeigt | Wofür sie nützlich ist | Was ihr fehlt |
|---|---|---|---|
| BWA | Verdichtete Erfolgsrechnung, teilweise ergänzt um Kennzahlen | Schneller Monatsblick, laufende Steuerung, Gespräch mit Bank oder Steuerberater | Tiefenschärfe bei Bilanzpositionen, Working Capital, Debt-like Items und Einzelursachen |
| SuSa | Alle Hauptbuchkonten mit Soll, Haben und Saldo | Due Diligence, Plausibilisierung, Working-Capital-Analyse, Basis für Bewertungs- und Bereinigungsfragen | Erklärung einzelner Buchungen, Vertragslogik und operative Hintergründe |
| Hauptbuchdetail / Kontenblätter | Einzelne Buchungen hinter einem Konto | Ursachenanalyse, EBITDA-Bereinigung, Klärung von Sonderposten und Umbuchungen | Aggregation und Überblick über Trends |
Für Unternehmer und Nextgens ist die SuSa deshalb oft der erste echte Röntgenblick auf das Unternehmen. Sie zeigt nicht, wie sich das Geschäft „anfühlt“, sondern wie es tatsächlich verbucht ist. Und sie zwingt dazu, zwischen Ertragslage, Liquidität, Vermögenslage und Sondereffekten zu unterscheiden.
Das ist einer der Gründe, warum ich immer wieder betone, dass Nachfolgeprozesse mehr Zahlen brauchen, als viele Unternehmer zunächst erwarten. Wer sich damit vertiefend beschäftigen möchte, findet dazu auch den Beitrag Warum Nachfolgeprozesse so viele Zahlen erfordern.
Warum die Due Diligence nie bei der SuSa stehen bleibt
Eine gute Due Diligence arbeitet nicht mit einem einzelnen Bericht, sondern mit Plausibilisierung aus mehreren Richtungen. Der Käufer oder seine Berater versuchen nicht nur, Zahlen zu sammeln. Sie versuchen, Widersprüche zu finden, Risiken zu erkennen und die wirtschaftliche Realität hinter dem Reporting zu verstehen.
Man kann es auch so formulieren: Die Due Diligence glaubt keiner Zahl, die sich nicht aus anderen Zahlen erklären lässt.
Die typischen Fragen lauten dabei nicht: „Haben Sie eine SuSa?“ Sondern eher:
| Frage in der Due Diligence | Typische Berichte, mit denen sie beantwortet wird |
|---|---|
| Sind die ausgewiesenen Forderungen wirklich werthaltig? | Debitoren-OP-Liste, Aged Receivables, Gutschriften, Ausfallhistorie |
| Ist das Ergebnis nachhaltig oder von Sondereffekten geprägt? | SuSa, Hauptbuchdetail, Monatsreporting, EBITDA-Bridge, Related-Party-Liste |
| Wie viel Kapital ist im laufenden Betrieb gebunden? | Debitoren, Kreditoren, Vorräte, Working-Capital-Schedule |
| Wie planbar ist das Geschäft der nächsten Monate? | Auftragsbestand, Auftragseingang, Budget, Forecast, Backlog-Berichte |
| Welche Investitionen stehen bevor? | Anlagenregister, Capex-Listen, Wartungsübersichten, Leasingverträge |
| Gibt es versteckte Verpflichtungen? | Rückstellungsspiegel, Debt Schedule, Personalrückstellungen, Steuer- und Rechtsübersichten |
| Wie übertragbar ist das Unternehmen auf einen Nachfolger? | Mitarbeiterliste, Organigramm, Kundenkonzentration, Gesellschafterthemen, Inhaberabhängigkeit |
Gerade in der Unternehmensnachfolge ist das entscheidend. Auch wenn kein externer Käufer im Raum steht, brauchen finanzierende Banken, Mitgesellschafter oder die Nextgen dieselben Antworten. Die Sprache mag etwas freundlicher klingen als in einer Buy-Side-Due-Diligence. Die ökonomischen Fragen bleiben dieselben.
Diese Finanz- und Working-Capital-Berichte werden in der Due Diligence regelmäßig abgefragt
Die folgenden Berichte gehören in vielen Transaktionen zur Standardanforderung. Manche kommen direkt aus der Finanzbuchhaltung, andere aus ERP, Lohnsystem oder Controlling. Entscheidend ist nicht, woher sie stammen, sondern ob sie konsistent sind.
| Bericht | Was Käufer darin sehen wollen | Typische Auffälligkeiten in der Due Diligence | Wie Sie sich vorbereiten können |
|---|---|---|---|
| SuSa / Trial Balance | Vollständige Bewegungen sämtlicher Konten über mehrere Monate oder Jahre | Sprunghafte Umbuchungen, Sammelkonten ohne Erklärung, starke Jahresendbuchungen, inkonsistente Kontenzuordnung | Kontenplan stabil halten, monatliche Excel-Exporte aufbauen, auffällige Konten kommentieren |
| Hauptbuchdetail / Kontenblätter | Die Einzelbuchungen hinter auffälligen Konten | Unklare Buchungstexte, private oder betriebsfremde Aufwendungen, runde manuelle Buchungen, Umbuchungsorgien zum Periodenende | Buchungstexte verbessern, private oder einmalige Posten trennen, Top-Sachverhalte vorab dokumentieren |
| Debitoren-OP-Liste / Aged Receivables | Offene Forderungen nach Kunde, Fälligkeit und Altersstruktur | Viele Posten über 90 oder 120 Tage, Reklamationsfälle, hohe Einzelkundenexponierung, schwaches Mahnwesen, versteckte Dubiosenrisiken | Alte Forderungen bereinigen, Streitfälle sauber dokumentieren, Wertberichtigungslogik nachvollziehbar machen |
| Kreditoren-OP-Liste / Aged Payables | Zahlungsdisziplin und Lieferantenverbindlichkeiten | Überfällige Lieferanten, Liquiditätsdruck, künstlich gestreckte Zahlungen vor dem Stichtag, ungeklärte Altsalden | Altsalden aufräumen, Lieferantenabstimmungen durchführen, normales Zahlungsverhalten zeigen |
| Monatsreporting / Management Accounts | Wie gut das Unternehmen monatlich gesteuert wird | Überraschungen erst im Jahresabschluss, fehlende Forecast-Fähigkeit, ungeklärte Margenschwankungen, fehlender Budgetvergleich | Monatlichen Abschlussrhythmus definieren, Ist-vs-Budget und Forecast einführen, Abweichungen kurz kommentieren |
| Bestandsbewertung / Inventory Aging / WIP-Berichte | Lagerwert, Bestandsalterung und ggf. unfertige Arbeiten | Langsam drehende oder obsolete Bestände, Negativbestände, zu optimistische WIP-Bewertung, fehlende Abschläge | Regelmäßige Inventuren, Obsoleszenzreserven, klare WIP-Regeln und Nachkalkulationen |
| Rückstellungsspiegel / Accrual Rollforward | Entwicklung von Boni, Urlaub, Gewährleistung, Steuern, Prozessen, Restrukturierung | Zu geringe Rückstellungen, aufgelöste Reserven zur Ergebnisverbesserung, nicht erfasste Verpflichtungen, Debt-like Items | Rollforward je Kategorie aufbauen, Bemessungsgrundlagen dokumentieren, offene Risiken sauber erfassen |
| Debt Schedule / Bankenspiegel / Leasing / Factoring | Finanzierung, Laufzeiten, Zinsen, Sicherheiten, Covenants und debt-like Strukturen | Covenant-Risiken, Change-of-control-Klauseln, off-balance Finanzierung, unechtes Factoring, vergessene Nebenverbindlichkeiten | Vollständige Debt-Liste erstellen, Covenant Headroom berechnen, Leasing- und Factoringstruktur transparent machen |
| Working-Capital-Schedule | Entwicklung des Nettoumlaufvermögens über 12 bis 36 Monate | Saisonalität ohne Erklärung, Stichtagssteuerung, Fehlklassifikation zwischen Working Capital, Cash und Debt | Monatsverlauf berechnen, Einmaleffekte markieren, Definitionen vorab festlegen |
Gerade diese Berichte entscheiden später mit darüber, wie überzeugend Ihre Ertragsqualität beim Unternehmensverkauf und Ihre Cash-free/Debt-free-Position sind. Denn der Käufer bewertet nicht nur Ihr EBITDA, sondern auch, wie viel davon operativ, wiederkehrend und tatsächlich in Cash umsetzbar ist.
Diese operativen Berichte unterschätzen viele Unternehmer besonders häufig
Die Financial Due Diligence endet nicht bei der Buchhaltung. Spätestens wenn ein Käufer verstehen will, welche Kunden, Produkte, Projekte, Menschen und Anlagen das Ergebnis wirklich tragen, kommen operative Auswertungen ins Spiel. Genau hier zeigt sich oft, ob ein Unternehmen nur buchhalterisch sauber oder auch unternehmerisch gut geführt ist.
| Bericht | Wofür Käufer ihn brauchen | Typische Auffälligkeiten in der Due Diligence | Wie Sie sich vorbereiten können |
|---|---|---|---|
| Umsatzanalyse nach Kunde, Produkt, Region oder Kanal | Verständnis von Konzentration, Mix, Saisonalität und Wachstumstreibern | Zu hohe Abhängigkeit von wenigen Kunden, rückläufige Regionen, Umsätze ohne Wiederholung, fehlende Trennung von Projekt- und Seriengeschäft | Standardisierte Monatsauswertung aufbauen, wiederkehrende und einmalige Umsätze sauber trennen |
| Bruttomargen- oder Deckungsbeitragsbericht | Prüfung, welche Umsätze tatsächlich Wert schaffen | Umsatz ohne Marge, negative Kunden oder Produkte, versteckte Rabatte, nicht bepreiste Serviceanteile | Einheitliche Deckungsbeitragslogik definieren, Zuschläge und Zusatzaufwand sauber berücksichtigen |
| Auftragsbestand / Backlog / Auftragseingang | Einschätzung der kurzfristigen Planbarkeit und Visibilität | Nicht bindende Aufträge, hohe Stornoanfälligkeit, margenschwacher Auftragsbestand, Lieferverzug | Feste Aufträge von Forecasts trennen, Stornoquote und Marge des Backlogs dokumentieren |
| Anlagenregister / Fixed Asset Register plus Capex-Liste | Blick auf Investitionsbedarf, Abschreibungspolitik und technische Substanz | Voll abgeschriebene, aber kritische Anlagen, Ghost Assets, Investitionsstau, ungeklärte Abgänge | Anlagen physisch mit Buchhaltung abgleichen, Abgänge buchen, Wartung und Ersatzinvestitionen sichtbar machen |
| Mitarbeiterliste / Employee Census | Verständnis von Kostenstruktur, Schlüsselpersonen, HR-Risiken und Integrationsfähigkeit | Informelle Bonuszusagen, offene Urlaubs- oder Überstundenlasten, Familienmitglieder ohne klare Rolle, hohe Schlüsselpersonenabhängigkeit | Arbeitsverträge bereinigen, variable Vergütung dokumentieren, Rückstellungen vollständig erfassen, Organigramm aktualisieren |
| Liste nahestehender und Gesellschafter-Transaktionen | Identifikation von owner-spezifischen Strukturen und Normalisierungsbedarf | Private Kosten im Unternehmen, nicht marktübliche Mieten oder Darlehen, informelle Leistungen von Familienmitgliedern, offene Verrechnungskonten | Alle Related-Party-Sachverhalte separat erfassen, schriftlich regeln und marktüblich einordnen |
Gerade diese Berichte entscheiden darüber, ob das Unternehmen für einen Nachfolger wirklich übergabefähig ist. Eine hohe formale Profitabilität hilft wenig, wenn sich dahinter unprofitable Kunden, unklare Familienrollen oder ein massiver Investitionsstau verbergen.
Das ist auch der Grund, warum Reporting und Inhaberabhängigkeit enger zusammenhängen, als viele Unternehmer denken. Wer seine Kundenstruktur, Schlüsselrollen und Ergebnistreiber nicht unabhängig vom Inhaber zeigen kann, wird in der Due Diligence schnell als riskanter eingestuft. Dazu passt der Beitrag Wie Sie die Inhaberabhängigkeit reduzieren und Ihr Unternehmen übergabefähig machen.
Welche Themen in der Due Diligence aus diesen Berichten regelmäßig auffallen
Ein Käufer liest diese Berichte nicht isoliert. Er liest Muster. Genau diese Muster entscheiden später darüber, ob Fragen nur Fragen bleiben oder zu Kaufpreisabschlägen, strengeren Garantien, Escrow-Lösungen oder schwierigen Kreditverhandlungen führen.
| Typisches Thema | In welchen Berichten es sichtbar wird | Warum es kritisch ist | Was der Unternehmer tun sollte |
|---|---|---|---|
| Ertrag nur auf dem Papier | SuSa, Hauptbuchdetail, Monatsreporting, Related-Party-Liste | Der ausgewiesene Gewinn ist nicht sauber wiederkehrend oder enthält Sondereffekte | EBITDA-Bridge vorbereiten, owner-spezifische und einmalige Effekte dokumentieren |
| Forderungen sind Umsatz, aber noch kein Geld | Debitoren-OP-Liste, Gutschriften, Mahn- und Ausfallhistorie | Alte Forderungen verschlechtern Cashflow, erhöhen Ausfallrisiken und schwächen Working Capital | Altforderungen klären, Dubiosenbereinigung vornehmen, Kreditpolitik dokumentieren |
| Working Capital wurde am Stichtag „schön gemacht“ | Debitoren, Kreditoren, Inventory Aging, Working-Capital-Schedule | Käufer normalisieren solche Effekte und unterstellen im Zweifel opportunistisches Verhalten | Monatsverläufe für 12 bis 36 Monate auswerten, Einmaleffekte offen erläutern, keine künstlichen Stichtagsmaßnahmen |
| Umsatz ist nicht gleich Marge | Umsatzanalyse, Deckungsbeiträge, Backlog | Hoher Umsatz kann auf margenschwachen Kunden, Projekten oder Produkten beruhen | Verlustbringer identifizieren, Preisanpassungen oder Portfoliobereinigung angehen |
| Das Lager ist älter oder schwächer, als die Bilanz vermuten lässt | Inventory Aging, Inventurunterlagen, WIP-Berichte | Veraltete Bestände binden Cash und führen später zu Abschreibungen | Obsoleszenzreserven bilden, Lagerhygiene erhöhen, Dispositionslogik verbessern |
| Versteckte Verpflichtungen drücken den späteren Kaufpreis | Rückstellungsspiegel, Debt Schedule, Payroll- und Rechtsübersichten | Nicht erfasste Boni, Urlaub, Steuerrisiken, Gewährleistungen oder Leasingeffekte werden später als Debt-like behandelt | Vollständige Verpflichtungsliste aufbauen und vorab argumentativ einordnen |
| Investitionsstau wird sichtbar | Anlagenregister, Capex-Liste, Wartung, voll abgeschriebene Anlagen | Der Käufer rechnet mit künftigem Investitionsbedarf und reduziert seine Zahlungsbereitschaft | Ersatzinvestitionen planen, Abnutzung transparent machen, Instandhaltungsrückstand nicht verstecken |
| Das Unternehmen hängt an Menschen statt an Strukturen | Mitarbeiterliste, Organigramm, Kundenkonzentration, Related-Party-Übersicht | Schlüsselwissen und Kundenbeziehungen sind nicht ausreichend übertragbar | Stellvertreter aufbauen, Rollen klären, Wissen und Kundenkontakte systematisch übergeben |
Die entscheidende Einsicht lautet: Die Due Diligence findet selten völlig neue Probleme. Sie macht meist sichtbar, was im Unternehmen schon länger angelegt ist. Der Unterschied ist nur, dass es im Verkaufs- oder Nachfolgeprozess plötzlich einen Preis dafür gibt.
Auch bei familieninterner Nachfolge sind diese Berichte zentral
Viele Unternehmer verbinden Due Diligence instinktiv mit dem externen Käufer. Das greift zu kurz. Auch bei einer familieninternen Übergabe oder einem MBO wirken dieselben Mechanismen, nur etwas weniger spektakulär.
Die Nextgen braucht diese Berichte, um das Unternehmen nicht nur zu erben, sondern zu verstehen. Banken brauchen sie, wenn die Übernahme ganz oder teilweise finanziert wird. Mitgesellschafter brauchen sie, wenn es um faire Bewertungen, Ausgleichszahlungen oder Governance geht. Und ein Beirat braucht sie, wenn er den Übergang professionell begleiten soll.
Anders formuliert: Wer diese Berichte erst dann aufbaut, wenn ein Käufer sie fordert, bereitet sich auf einen Verkauf vor. Wer sie bereits im eigenen Unternehmen nutzt, bereitet sich auf gute Führung vor. Genau deshalb ist die Arbeit an Reporting und Transparenz ein Teil der Unternehmenswertsteigerung vor der Nachfolge und nicht bloß eine Reaktion auf Transaktionsdruck.
Wie Sie Ihr Unternehmen praktisch auf diese Berichte vorbereiten
Große Vorbereitungsschritte wirken oft unnötig komplex. In der Praxis hilft eine einfache Regel: Sie müssen nicht alles auf einmal perfektionieren. Aber Sie sollten systematisch von „irgendwo im System vorhanden“ zu „monatlich verfügbar, konsistent und erklärbar“ kommen.
1. Ein standardisiertes Report-Paket definieren
Legen Sie fest, welche Auswertungen Sie künftig monatlich oder zumindest quartalsweise erzeugen wollen. Für die meisten Mittelständler genügt ein schlankes Kernpaket aus SuSa, BWA, Bilanz, Debitoren- und Kreditorenalterung, Bestandsbericht, Liquiditätsübersicht, Umsatzanalyse und einer kurzen Management-Kommentierung.
Wichtig ist weniger Perfektion als Regelmäßigkeit. Ein Report, der jeden Monat kommt, ist wertvoller als eine perfekte Sonderanalyse, die nur vor einer Transaktion gebaut wird.
2. Drei Jahre Historie in Excel oder CSV aufbauen
Fordern Sie die wichtigsten Berichte für mindestens 24 bis 36 Monate rückwirkend in auswertbarer Form an. PDFs sind für Menschen okay, für Analyse unerquicklich. Eine zusammengeführte Excel-Datei oder Datenbank mit Monatsständen eröffnet Ihnen Trendanalysen, Pivot-Auswertungen und Auffälligkeitschecks, die im Einzeldokument unsichtbar bleiben.
Gerade bei der SuSa ist das enorm hilfreich. Ein einzelner Monat sagt wenig. Eine 36-Monats-Sicht zeigt Saisonmuster, Umbuchungslogiken, ungewöhnliche Ausschläge und strukturelle Trends.
3. Altlasten bereinigen, statt sie später zu erklären
Die Due Diligence ist kein guter Zeitpunkt, um erstmals zu diskutieren, warum ein Debitor seit 14 Monaten offen ist, warum ein Lagerposten nie verkauft wurde oder warum auf dem Verrechnungskonto der Gesellschafter merkwürdige Bewegungen laufen. Solche Themen sollten vorab bereinigt, abgeschrieben, umgebucht oder zumindest sauber dokumentiert sein.
Die Daumenregel ist einfach: Alles, was Sie heute nicht knapp und plausibel erklären können, wird später zur langen Q&A-Liste.
4. Brücken und Definitionslisten vorbereiten
Gute Vorbereitung heißt nicht nur, Berichte zu sammeln. Gute Vorbereitung heißt auch, eine Übersetzung zwischen den Berichten zu schaffen. Dazu gehören zum Beispiel:
- eine EBITDA-Bridge mit owner-spezifischen und einmaligen Effekten,
- eine Liste möglicher Debt-like Items,
- eine Definition des Working Capital,
- eine Übersicht related-party-bezogener Sachverhalte,
- und eine Kommentierung wesentlicher Bilanz- oder Ergebnisentwicklungen.
Genau hier entscheidet sich oft die Verhandlungsstärke. Wer nur Rohdaten liefert, lässt dem Käufer viel Interpretationsspielraum. Wer Brücken vorbereitet, rahmt die Diskussion.
5. ERP, Fibu und Lohnsystem auf Konsistenz prüfen
Viele Probleme entstehen nicht, weil Zahlen falsch sind, sondern weil verschiedene Systeme unterschiedliche Stände, Definitionen oder Buchungszeitpunkte haben. Ein Klassiker: Die Fibu zeigt einen anderen Bestandswert als die Warenwirtschaft. Oder die Personalübersicht passt nicht zu den Rückstellungen und Bonusabgrenzungen.
Solche Inkonsistenzen wirken in der Due Diligence nie harmlos. Sie erzeugen sofort die Frage, ob noch andere Zahlen ebenfalls unzuverlässig sind. Deshalb lohnt sich ein technischer und definitorischer Konsistenzcheck frühzeitig.
6. Nicht nur Zahlen, sondern Verantwortlichkeiten klären
Ein Unternehmen ist erst dann wirklich due-diligence-fähig, wenn nicht nur der Inhaber die wichtigsten Berichte erklären kann. Im Idealfall können auch CFO, Controller, Steuerberater, HR-Verantwortliche oder Nextgen konsistent erläutern, was hinter den Zahlen steht.
Wenn jeder dieselbe Frage anders beantwortet, glaubt der Käufer am Ende der vorsichtigsten Version. Und die ist selten die vorteilhafteste.
7. Den Datenraum nicht als letzte Verwaltungsaufgabe behandeln
Die Aufbereitung dieser Berichte gehört früh in die Struktur Ihres Datenraums. Nicht erst, wenn der Prozess offiziell startet. Wer Themen und Unterlagen laufend sortiert, kommentiert und versioniert, spart später enorme Zeit und verhindert hektische Nacharbeiten.
Der passende Vertiefungsbeitrag dazu ist Der Datenraum beim Unternehmensverkauf: Aufbau, Inhalte und worauf Verkäufer achten müssen.
Der 90-Tage-Plan für mehr Due-Diligence-Bereitschaft
Wenn Sie nicht alles auf einmal angehen möchten, hilft ein klarer 90-Tage-Plan. Er macht aus einem diffusen Vorhaben ein handhabbares Verbesserungsprogramm.
| Zeitraum | Schwerpunkt | Konkrete Aufgaben |
|---|---|---|
| Tage 1–15 | Report-Landkarte | Relevante Berichte, Systeme und Verantwortliche erfassen; SuSa, BWA, Bilanz und OP-Listen der letzten 24–36 Monate anfordern |
| Tage 16–30 | Forderungen, Verbindlichkeiten, Lager | Aged Receivables und Aged Payables aufräumen, Altposten klären, Bestandsalterung und Inventurdifferenzen prüfen |
| Tage 31–45 | Ergebnisqualität | Owner-spezifische Kosten, Sondereffekte, Umbuchungen und Jahresendlogiken identifizieren; erste EBITDA-Bridge aufbauen |
| Tage 46–60 | Working Capital und Debt | Working-Capital-Verlauf berechnen, Rückstellungsspiegel aufbauen, Debt Schedule inklusive Leasing und Factoring erstellen |
| Tage 61–75 | Operative Werttreiber | Umsatz- und Margenanalysen, Backlog, Anlagenregister, Investitionsbedarf und Employee Census strukturieren |
| Tage 76–90 | Datenraum und Dry Run | Unterlagen in Datenraumstruktur bringen, Management-Kommentare ergänzen, kritische Fragen testweise durchspielen |
Entscheidend ist nicht, am Tag 90 fertig zu sein. Entscheidend ist, danach nicht mehr im Blindflug zu arbeiten.
Checkliste: Sind Ihre Berichte wirklich due-diligence-fähig?
- Liegen SuSa, BWA und Bilanz für mindestens 24 bis 36 Monate in auswertbarer Form vor?
- Gibt es monatliche Debitoren- und Kreditorenalterungen, nicht nur Stichtagssichten zum Jahresende?
- Ist das Lager nach Alter und Werthaltigkeit analysierbar?
- Können Sie größere Jahresendbuchungen oder Umbuchungen sauber erklären?
- Gibt es eine nachvollziehbare Brücke vom berichteten EBITDA zum bereinigten EBITDA?
- Ist das Working Capital monatlich analysiert und sind Saisonmuster bekannt?
- Liegen Rückstellungen, Leasing, Factoring, Boni, Urlaub und ähnliche Verpflichtungen in einer klaren Übersicht vor?
- Können Sie Umsatz und Marge nach Kunden, Produkten oder Projekten auswerten?
- Sind Gesellschafter- und Nahestehenden-Transaktionen separat dokumentiert?
- Können Nextgen oder zweite Führungsebene die wichtigsten Berichte ebenfalls plausibel erklären?
Wenn Sie mehrere dieser Fragen verneinen, ist das kein Grund zur Panik. Aber es ist ein klares Signal, dass die Nachfolge- und Transaktionsfähigkeit Ihres Unternehmens noch ausbaufähig ist.
Fazit: Die SuSa ist unverzichtbar – aber nie ausreichend allein
Die Summen- und Saldenliste ist eines der wichtigsten Dokumente in der Vorbereitung einer Nachfolge oder Transaktion. Sie schafft Tiefe, die eine BWA allein nicht liefern kann, und sie ist oft der Einstieg in die echte finanzielle Transparenz.
Aber in der Due Diligence spielt sie nie solo. Erst im Zusammenspiel mit OP-Listen, Bestandsberichten, Rückstellungsspiegeln, Debt Schedules, Margenanalysen, Backlog und Personaldaten wird aus Zahlen eine belastbare Geschichte. Und genau diese Geschichte entscheidet später darüber, wie viel Vertrauen Käufer, Banken oder Nachfolger in Ihr Unternehmen haben.
Die richtige Frage lautet deshalb nicht: „Können wir diese Berichte irgendwie beschaffen, wenn jemand danach fragt?“ Die richtige Frage lautet: „Nutzen wir diese Berichte bereits heute, um das Unternehmen besser zu führen?“
Wenn die Antwort ja lautet, wird Due Diligence zur Fleißarbeit. Wenn die Antwort nein lautet, wird sie schnell zur Stressmaschine mit unnötigen Abschlägen. Genau deshalb ist die Arbeit an diesen Auswertungen keine reine Transaktionsvorbereitung, sondern ein Kernbestandteil guter Unternehmensführung und nachhaltiger Wertsteigerung.
Ob Ihr Unternehmen später über Multiples oder über die DCF-Methode betrachtet wird, ist wichtig. Noch wichtiger ist, ob die Daten unter der Bewertung belastbar sind. Genau dort beginnt die eigentliche Arbeit.
