Über mich
Dr. David Hoeflmayr
Über zwanzig Jahre habe ich Unternehmen geführt und durch ihre schwierigsten Übergänge begleitet. Was dabei zählt, entscheidet sich selten in Konzepten — sondern dort, wo es unternehmerisch und menschlich ernst wird.
Erfahrung aus der Verantwortung, nicht aus dem Konzept
Mein Name ist Dr. David Hoeflmayr. Über zwanzig Jahre habe ich Unternehmen operativ geführt — als Geschäftsführer, als CEO, als Vorstandsvorsitzender — und zahlreiche Eigentümerwechsel begleitet, von der Vorbereitung über die Übergabe bis zur Stabilisierung danach. Heute kombiniere ich diese operative Erfahrung mit dauerhaften Mandaten als Beirat, Aufsichtsrat und strategischer Sparringspartner. Sitz in München, Mandate bundesweit.
Mein Schwerpunkt liegt dort, wo Unternehmen am verletzlichsten sind und gleichzeitig die größten unternehmerischen Weichen gestellt werden: in der Nachfolgephase. Diese Phase hat zwei Seiten — die strukturelle Klärung von Eigentum, Führung und Vermögen, und das offene Gespräch über das, was sich seltener in Konzepten zeigen lässt: Sorgen um Mitarbeitende, Spannungen in der Familie, Zweifel an der eigenen Entscheidung. Beides ernst zu nehmen, ist meine Aufgabe. Beides erfordert eher operative Substanz als Modelle.
Warum ich Unternehmensnachfolge zu meinem Schwerpunkt gemacht habe
Ich habe an mehreren Stellen erlebt, was passiert, wenn die Eigentümerschaft eines Unternehmens wechselt. Bei Thomas-Krenn habe ich als externer Vorstandsvorsitzender ein Unternehmen übernommen, das der Private-Equity-Investor gerade neu aufgestellt hatte — und die Aufgabe war, es operativ zu führen, während gleichzeitig der nächste Eigentümerwechsel vorbereitet wurde. Bei GRAVIS habe ich den Verkauf an die Freenet-Gruppe vorbereitet und anschließend die Integration begleitet. Bei Tele Columbus habe ich Carve-Outs und Konsolidierungen geführt. Und in zahlreichen kleineren Mandaten habe ich Unternehmer durch Generationsübergänge begleitet, die schwieriger waren, als alle Beteiligten vorher dachten.
Was sich durch all diese Erfahrungen zieht: Die meisten Probleme in der Nachfolge entstehen nicht aus fehlender Strategie. Sie entstehen aus unklaren Rollen, fehlender Reihenfolge und einer Übergangslogik, die nicht durchdacht wurde. Die Lücke zwischen Konzept und Funktionieren-im-Alltag ist genau die Stelle, an der ich heute arbeite.
Nachfolge ist für mich keine Formalie und keine technische Aufgabe. Sie ist die anspruchsvollste Phase im Unternehmerleben — und die Phase, die über das Schicksal eines Lebenswerks entscheidet. Daran zu arbeiten, ist sinnstiftend.
Was mir in den letzten Jahren immer klarer geworden ist: Die meisten Inhaber, die in die Nachfolge gehen, brauchen weniger einen weiteren Berater, der ihnen Optionen vorrechnet, als jemanden, mit dem sie offen reden können — über die Mitarbeiterin, die seit dreißig Jahren dabei ist und nicht weiß, was aus ihr wird; über die Spannung mit der nächsten Generation, die übernehmen soll, aber zögert; über die Angst, im falschen Moment loszulassen. Diese Gespräche sind keine Nebenleistung. Sie sind die Substanz, aus der tragfähige Entscheidungen entstehen.
Kurzer persönlicher Gedanke zur Nachfolge
Studium und Ausbildung
Ich habe Psychologie, Jura und Wirtschaftswissenschaften studiert — alle drei Disziplinen in den USA: Bachelor of Science in Psychologie an der University of Tennessee (1989–1992), parallel den Juris Doctor an der Georgetown University in Washington DC sowie den Master of Business Administration an der Southeastern University (1992–1995). 1995 wurde ich als Attorney at Law in New York zugelassen. Die Promotion zum Dr. phil. habe ich an der Universität Hamburg abgeschlossen.
Diese interdisziplinäre Grundlage prägt meine Arbeit bis heute: das juristische Denken in Strukturen und Vertragslogiken, das psychologische Verständnis von Motivation und Konflikt, das ökonomische Kalkül für Wert und Risiko. In der Nachfolgeberatung greifen alle drei Perspektiven ineinander.
Operative Verantwortung als CEO und Geschäftsführer
Solon Management Consulting, München
Strategieberatung auf oberster Führungsebene — gegründet aus McKinsey, BCG und Bain
Hier habe ich gelernt, komplexe Probleme in Entscheidungen zu übersetzen.
The Mentor Foundation, Genf und London
Geschäftsführer einer internationalen Stiftungsgruppe — 24 Mitarbeitende, 5 Länder, 34 Projekte
Krisenrestrukturierung mit Verdreifachung der Fundraising-Einnahmen und Halbierung der Verwaltungskosten.
debitel AG, Stuttgart
Vice President International — Auslandstöchter in Dänemark, Frankreich, den Niederlanden und Slowenien (>700 Mio. € Umsatz, 4 Aufsichtsratsmandate)
EBITDA-Wende von –7,6 auf +11,8 Mio. € sowie Desinvestition der Dangaard-Telecom-Beteiligung an einen PE-Investor (Fair Value >250 Mio. €).
Tele Columbus GmbH, Berlin
Geschäftsführer und Chief Commercial Officer — PE-finanzierter drittgrößter Kabelnetzbetreiber Deutschlands
Neuaufbau des Endkundenvertriebs, zwei Integrationsprojekte und ein Carve-Out an Kabel Deutschland.
GRAVIS GmbH, Berlin
Geschäftsführer (CSO/COO) — größter Apple-Händler Deutschlands (180 Mio. € Umsatz, 28 Filialen, 620 Mitarbeitende)
Vorbereitung des Exits an die Freenet-Gruppe, anschließende Integration. Omnichannel-Transformation, +180 % Online-Umsatz.
Thomas-Krenn.AG, Freyung
Vorstandsvorsitzender (CEO) im Private-Equity-Portfolio — zweitgrößter Serverhersteller Deutschlands
Transformation vom Hardware-Assemblierer zum Lösungsanbieter, Umsatz +45 % in einem rückläufigen Markt, EBITDA +300 %, Exit durch den PE-Investor 2017.
Heutige Mandate
Heute kombiniere ich strategische Beratungsmandate mit Beirats- und Aufsichtsratsfunktionen:
- Movie Tech AG, München — Vorsitzender des Aufsichtsrats (Hersteller von Kamerazubehör, seit 2022)
- Prior1 GmbH, St. Augustin — Vorsitzender des Beirats (Spezialist für Rechenzentrumsbau, seit 2025)
- SBF AG — Chief Strategy Officer (Mandat, derzeit aktiv)
- GoingPublicMedia AG, München — Stellvertretender Vorsitzender des Aufsichtsrats (börsennotierter Verlag, 2019–2025)
Hinzu kommen Lehraufträge an LMU und TU München (seit 2001), Mitgliedschaft im Forschungsausschuss des Münchner Kreis (Thinktank für Digitalisierung), zertifizierter Beirat (Deutsche Digitale Beiräte e.V.) sowie Mitarbeit im Fachausschuss Digitalisierung und KI des Arbeitskreises deutscher Aufsichtsrat.
Was mich dafür qualifiziert
Wie ich arbeite
Operative Substanz vor Methode
Ich habe Unternehmen geführt — durch Wachstum, durch Restrukturierung, durch Exits. Was funktioniert und was nicht, weiß ich aus eigener Verantwortung, nicht aus der Beobachtung. Das verändert den Blick auf das, was in einer Nachfolge tragen muss.
Zuhören vor Strukturieren
Nachfolgegespräche berühren oft Themen, die nirgendwo sonst besprochen werden — Sorgen um langjährige Mitarbeitende, Konflikte in der Familie, eigene Zweifel an der nächsten Generation. Dafür braucht es einen vertraulichen Raum, in dem nicht alles sofort in Konzepte übersetzt wird. Diesen Raum zu halten, ist Teil meiner Arbeit — nicht ihre Vorstufe.
Struktur statt Personenabhängigkeit
Die meisten Probleme in Familienunternehmen sind nicht inhaltlich, sondern strukturell. Wer trifft welche Entscheidungen? Wer hat welche Rolle? Was passiert, wenn jemand ausfällt? Diese Fragen entscheiden langfristig mehr als jede einzelne Strategieentscheidung.
Mitverantwortung statt Empfehlung
Wenn ich mandatiert bin, bleibe ich, bis die Lösung im Alltag funktioniert — als Sparringspartner, als Beirat, als Mitentscheider. Beratung, die mit der Übergabe einer Empfehlung endet, ist in der Nachfolge selten ausreichend.
Wie Wertsteigerung konkret funktioniert
Wo ich arbeite
Mein Sitz ist München, meine Mandate führe ich bundesweit. Ein Großteil der Arbeit läuft remote — Vorbereitung, Strategiegespräche, Dokumentation. Vor Ort bin ich dort, wo es darauf ankommt: bei Beiratssitzungen, bei kritischen Mandantenterminen, bei Workshops mit Familien und Führungsteams.
Für wen meine Arbeit passt
Meine Arbeit richtet sich an Eigentümerunternehmer und Familienunternehmen im Mittelstand, die ihre Nachfolge nicht dem Zufall überlassen wollen.
Typischerweise:
- Eigentümerunternehmer mit 50–500 Mitarbeitenden, die innerhalb der nächsten zwei bis acht Jahre eine Nachfolgelösung umsetzen werden.
- Familienunternehmen mit komplexen Gesellschafterstrukturen — mehrere Eigentümer, Generationsübergang, Hybridmodelle.
- CEOs und Geschäftsführungen, die vorausschauend an Übergabefähigkeit, Wertsteigerung oder Governance arbeiten wollen.
- Berater-Kollegen — Steuerberater, Anwälte, M&A-Berater —, die für Mandanten in komplexen Nachfolgesituationen einen erfahrenen Prozessführer suchen.
Weniger geeignet: Unternehmer, die kurzfristig verkaufen wollen und einen klassischen M&A-Berater suchen. Familien, die einen reinen Mediator suchen — Familienthemen sind Teil meiner Arbeit, aber immer mit unternehmerischen Entscheidungen verbunden. Konstellationen ohne Bereitschaft, ehrlich auf das eigene Unternehmen zu schauen.
Für wen meine Leistung sinnvoll ist
Der nächste Schritt
Erstgespräch vereinbaren
Ein vertrauliches Erstgespräch klärt, wo Sie stehen, welche Hebel die ersten sind und ob eine Zusammenarbeit für Ihre Situation sinnvoll ist.
Sachlich. Vertraulich. Auf Augenhöhe.