Referenz: Verkauf
Erst stärken, dann verkaufen
Eine mittelständische Einzelhandelskette. Sinkende Ertragskraft.
Die Gesellschafter wollten verkaufen — aber nicht zu einem Preis, der dem Unternehmen nicht gerecht wird.
Die Ausgangslage
Das Unternehmen war grundsätzlich gesund: Marke, Standorte, Kundenbasis, funktionierende Abläufe. Aber die wirtschaftliche Leistung hatte über mehrere Jahre an Kraft verloren — nicht durch schlechte Arbeit, sondern durch schleichende Veränderungen: steigende Kosten, verändertes Kundenverhalten, wachsender Online-Anteil, zunehmender Preisdruck.
Die Gesellschafter standen vor einer typischen, aber schweren Entscheidung: Jetzt verkaufen und den „Preis der Müdigkeit” akzeptieren. Oder noch einmal gezielt investieren, um das Unternehmen zu stabilisieren und in zwei Jahren aus einer besseren Position heraus zu verkaufen.
Das Risiko war klar: Ein Käufer bewertet nicht Substanz, sondern Ergebnis und Steuerbarkeit. Bei schwachem Ergebnis sinkt nicht nur der Preis — auch die Verhandlungsposition verschlechtert sich erheblich.
Die Entscheidung fiel auf den zweiten Weg.
Das Vorgehen
Das Wertsteigerungsprogramm folgte einer klaren Logik: nicht Maßnahmen sammeln, sondern Umsetzung im Alltag möglich machen.
Zunächst wurden die wesentlichen Stellhebel identifiziert und priorisiert: Wo entsteht Ergebnis, wo geht es verloren? Was bringt schnell Wirkung, was braucht Vorlauf? Was ist realistisch umsetzbar mit den vorhandenen Ressourcen?
Darauf aufbauend entstand ein Programm mit drei Säulen:
- Program Office — hält den Überblick, klärt Verantwortlichkeiten, macht Fortschritt sichtbar.
- Monatliches Steering Board — der Ort, an dem Entscheidungen getroffen und Verbindlichkeit hergestellt wird.
- Konsequentes Erfolgscontrolling — misst Wirkung, nicht Aktivitäten.
Inhaltlich wurden drei Ergebnishebel parallel bearbeitet:
- Umsatz: Online-Ausbau und Aufbau B2B-Vertrieb.
- Rohertrag: Sortimentssteuerung, Fokus auf margenstarke Produkte.
- Kosten: Einsparungen in Logistik und Overhead — ohne das Kundenerlebnis zu beschädigen.
Maßnahmen mussten nicht nur sinnvoll klingen, sondern im Betrieb funktionieren und am Ergebnis sichtbar werden.
Meine Rolle
Ich habe das Gesamtprogramm entwickelt und die Steuerung aufgesetzt. Über zwei Jahre war ich Leiter des monatlichen Steering Boards und Sparringspartner der Verantwortlichen. Meine Aufgabe war nicht, operative Arbeit zu ersetzen, sondern Führung und Umsetzung möglich zu machen: Entscheidungen vorbereiten, Konflikte klären, Prioritäten halten, nachsteuern.
Nachdem die wirtschaftlichen Verbesserungen sichtbar und stabil waren, habe ich die Gesellschafter zusätzlich in der Transaktion begleitet: Vorbereitung des Verkaufsprozesses, Strukturierung, Verhandlung und Abschluss.
Das Ergebnis
EBITDA-Steigerung: mehr als das Sechsfache.
Aus einem „schwachen Verkäufer” wurde ein Unternehmen, das seine Entwicklung nachweislich im Griff hat. Die Transaktion wurde erfolgreich abgeschlossen — mit einem Käufer, der strategisch zum Unternehmen passte.
Was den Unterschied gemacht hat
In solchen Situationen ist es selten der Mangel an Ideen. Die meisten Gesellschafter und Geschäftsleiter wissen, dass mehr möglich wäre. Der Unterschied liegt darin, ob daraus im laufenden Betrieb tatsächlich Umsetzung wird.
Drei Punkte waren entscheidend:
- Struktur, die im Tagesgeschäft nicht untergeht. Viele Verbesserungen scheitern, weil sie zwischen Kundenterminen und Quartalszahlen verschwinden. Hier gab es einen festen Rhythmus und klare Verantwortlichkeit.
- Konsequenz ohne Überforderung. Das Richtige in der richtigen Reihenfolge — und Nachsteuerung, sobald etwas nicht funktioniert.
- Von Anfang an der Blick auf den Käufer. Nicht nur besseres Ergebnis, sondern ein Unternehmen, das nachvollziehbar, steuerbar und glaubwürdig ist.
Der nächste Schritt
Ähnliche Situation?
Wenn Ihr Unternehmen vor einem Verkauf steht und Sie spüren, dass mehr Wert realisierbar wäre — klären wir in einem vertraulichen Gespräch, welche Hebel in Ihrer Situation den Unterschied machen.