Referenz: Generationswechsel
Loslassen, übernehmen, verändern — gleichzeitig
Ein Buchverlag im Generationenwechsel.
Der Sohn übernimmt. Der Vater muss loslassen.
Gleichzeitig muss sich das Geschäftsmodell verändern.
Die Ausgangslage
Der Verlag war über Jahre stark auf den Vater zugeschnitten. Viele Entscheidungen liefen über seinen Schreibtisch. Ein relevanter Teil der Kundenbeziehungen hing an seiner Person. Das ist in inhabergeführten Unternehmen oft sogar ein Erfolgsfaktor. Im Nachfolgekontext wird genau dieser Erfolgsfaktor zum Risiko.
Hinzu kam: Das Verlagsgeschäft ist schwieriger geworden. Events sollten aufgebaut, digitale Themen nachgeholt werden. Es ging also nicht nur um Übergabe, sondern um Veränderung — und Veränderung unter Nachfolgedruck ist eine anspruchsvolle Kombination.
Der Sohn war motiviert und dem Unternehmen verbunden, hatte jedoch noch keine Führungserfahrung. Er stand vor einer doppelten Aufgabe: in die Rolle hineinwachsen und gleichzeitig transformieren.
Als zusätzlicher Faktor kamen Minderheitsgesellschafter hinzu, die aussteigen wollten und zunehmend anspruchsvoll wurden.
Das Vorgehen
Der Nachfolgeprozess wurde nicht als „ein Datum” verstanden, sondern als Phase mit klaren Meilensteinen. Der zentrale Hebel: ein beratender Beirat, der drei Aufgaben parallel erfüllt.
- Den Sohn stärken — ein Rahmen, in dem er Entscheidungen treffen kann, ohne sich permanent rückversichern zu müssen.
- Den Vater beim Loslassen unterstützen — ein Rahmen, der Loslassen ermöglicht, ohne das Gefühl zu erzeugen, das Unternehmen „schutzlos” zu lassen.
- Den Transformationsfortschritt im Blick behalten — Aufbau des Event-Geschäfts, digitale Grundlagen, neue Angebote, klarere Steuerung.
„Ein Beirat ist eine Art Brücke, die Sicherheit schafft, während Verantwortung wandert.”
Zu Beginn stand die Frage: Wie muss ein Beirat arbeiten, damit er wirklich hilft und nicht zusätzliche Bürokratie schafft? Es wurde ein Regelwerk erarbeitet: Aufgaben, Entscheidungsfelder, Informationsfluss, Vertraulichkeit und die Art, wie Beschlüsse dokumentiert und nachverfolgt werden.
Parallel wurde der Gesellschafteraspekt bewusst nicht verdrängt. Minderheitsgesellschafter, die aussteigen wollen, sind in einer Nachfolgephase ein sensibles Thema. Ziel war, es geordnet und für alle fair zu lösen.
Meine Rolle
Ich habe das Regelwerk und die Organisation des Beirats aufgesetzt und den Vorsitz übernommen.
Meine Aufgabe: Fokus halten, Entscheidungen vorbereiten, Meilensteine überprüfen, Hindernisse früh sichtbar machen. Gleichzeitig fungiere ich als Sparringspartner für den Sohn in seiner Führungsrolle und als strukturgebender Gegenpol, der dem Vater das Loslassen erleichtert, ohne ihn zu entwerten.
Das Ergebnis
Es entstand eine belastbare Begleitstruktur: ein Beirat mit klarer Arbeitsweise, klaren Themen und festem Rhythmus. Damit werden drei Dinge parallel verfolgt, ohne sich gegenseitig zu blockieren:
- Die wachsende Führungskompetenz des Nachfolgers.
- Die schrittweise Übergabe der Inhaberrolle im Alltag.
- Die Umsetzung der notwendigen Veränderungen im Geschäftsmodell.
„Die Struktur sorgt dafür, dass Störungen nicht ‚zu spät’ sichtbar werden. Genau diese frühe Sichtbarkeit ist in Nachfolgeprozessen oft der Unterschied.”
Der nächste Schritt
Ähnliche Situation?
Wenn bei Ihnen Übergabe und Veränderung zusammenfallen — und Sie einen Rahmen suchen, der beides trägt: